[Организационный долг — как технический, только хуже]

[Организационный долг — как технический, только хуже]

Стив Бланк — серийный предприниматель на пенсии, ныне наставник, изменивший то, как строятся стартапы, и то, как учат предпринимательству. Его книга «The Startup Owner’s Manual» — пошаговое руководство по созданию успешной компании.

Стартапы делают упор на скорость, ведь каждый день они сжигают деньги на поиск подходящей ниши или необходимого продукта. Но со временем код (или железо), написанный (или собранное) для проверки предположений и поиска первых покупателей становится громоздким. Его тяжело поддерживать и невозможно масштабировать. Подобные накладки продолжают накапливаться, и со временем превращаются в т.н. технический долг. Размер проблемы растет вместе с успехом компании.

Технический долг возмещается рефакторингом, смотрите кода и чистите его с помощью реструктуризации. Эта работа не добавляет преимуществ, видимых пользователю, но делает продукт более стабильным и легким для понимания. И если технический долг — известная проблема, то, оказывается, стартапы имеют еще одну задолженность, способную убить компанию даже быстрее. Это организационный долг — долг, возникающий из компромиссов с людьми или корпоративной культурой, на которые стартап пошел ради того, чтобы выполнить поставленную задачу. Когда кажется, что всё пойдет как по маслу, организационный долг может превратить растущую компанию в кошмарный хаос.

Растущим компаниям необходимо понять, как распознать и вовремя «отрефакторить» организационный долг. На прошлой неделе я завтракал с Томом, главой стартапа, который быстро превращался в огромную компанию с выручкой за прошлый год в $40 млн, и уже в этом году они рассчитывали на $80 млн, может быть даже $100 млн рекламной выручки. Они заново изобрели традиционные печатные медиа в сети и на мобильных устройствах для поколения пользователей, которые не покупали журналы, но читали их онлайн. Их контент был четко таргетирован, выверен тематически и обновлялся ежедневно. Не менее важно, что их вице-президент по маркетингу безупречно справился с проведением кампаний в социальных медиа («лайки» на Facebook и партнерства, email-кампании и т. п.), чем привлек трафик на сайт, который превратился в рекламную выручку.

Том предвкушал следующий раунд финансирования, который поднял оценку компании до полумиллиарда долларов. Том рассказывал о том, как они пытаются удержать экспоненциальный рост и о темпах найма людей, а также о проблемах, которые сопровождают подобное масштабирование. (Они удвоили количество сотрудников со 100 до 200 за прошлый год и планировали повторить удвоение.) Пока он пытался вернуть беседу к обсуждению грядущей оценки, я попытался сместить диалог на обсуждение того, как они собираются справляться с:

обучением новых сотрудников — как корпоративной культуре, так и рабочим задачам
удержанием уже имеющихся сотрудников, которые работали за зарплаты интернов и небольшую долю в компании.
Его ответ крутился вокруг того, что новый офис очень удачно расположен, в него уже заказали отличную мебель, а для ключевых сотрудников руководящего звена подготовили планы вознаграждений.
Ответ меня не устроил.

Так как встречу мне назначал Филип, один из членов правления VC, я прихватил кофе и спросил его мнение о проблемах, которые приходят вместе с масштабированием. Я опешил, услышав ответ, похожий на сборник модных словечек: «Они платформа, а не продукт», и потом нестареющее «Это потенциальный единорог».

Хотя стратегия, изложенная Филипом, казалась весьма долгосрочной, я всё равно решил спросить: «Какие планы насчет обучения и внедрения в коллектив новых сотрудников? Что вы планируете делать с зарплатами для младших сотрудников? Вас не беспокоит возможность потери квалифицированных кадров, на обучение которых компания потратила несколько лет, но так и не вознаградила их сполна?» Полученные ответы мало чем отличались от ответов Тома: новые гранты для людей на административных должностях, отличное новое здание, и да, кстати, Том и второй сооснователь должны продать часть акций в новом раунде. И позвольте ещё раз рассказать вам о видении и стратегии.
Филип продолжил рассказ, но я слушал его лишь краем уха, потому что начал понимать — он, может, и гений в поиске и взращивании выгодных сделок на ранних стадиях, и умеет показать будущее, которое понравится новым инвесторам, но он понятия не имеет о том, как вырастить компанию. Он никогда не вёл бизнес, и, что хуже, он никогда не был частью стартапа, который бы переходил от стадии поиска бизнес-модели, продукта и ниши, к построению инфраструктуры для масштабирования.

Если только они не планируют быстро продать компанию, организационный долг настигнет их раньше, чем можно себе представить. Им необходим план по рефакторингу этого долга, а Том не мог этого увидеть с руководящего поста.

Да, у компании были безупречные планы по удержанию руководящего персонала и все особенности стартапов, вроде бесплатной столовой и возможности приходить на работу с собаками, но слишком мало внимания уделялось организационному долгу, накопившемуся перед первыми 100 сотрудниками, которые построили компанию. Это сотрудники с ключевыми знаниями и умениями, заработанными тяжелым трудом. Изначально их привлекла возможность стать частью медиакомпании, разрушающей прошлое, несмотря на низкую зарплату с минимальными опционами. Этого было достаточно, чтобы они фокусировались на своих задачах, но новый раунд финансирования и поиски новых сотрудников на должности с намного более привлекательными зарплатами наверняка заставит их оглянуться вокруг и обновить резюме.

Удивительно, что, несмотря на наплыв новых сотрудников, формальное обучение и корпоративная культура все еще находятся на ранней стадии мышления «мы слишком малы, чтобы нуждаться в этом». В действительности же, нанимая сотни новых сотрудников, компания отчаянно нуждалась в формальном процессе адаптации новых сотрудников. Прежде всего, чтобы они легче влились в культуру компании, быстрее учились своей работе. К несчастью, те, кто мог их обучить по высшему классу, не были оценены по достоинству, и сейчас уже подыскивают новое место работы.
Организационный долг был неизбежен.

Я пообещал Тому встретиться за чашечкой кофе еще раз. Когда это произошло, я поинтересовался о руководителе HR-отдела компании и услышал рассказ о великолепных условиях по медицинской помощи и страхованию, раздаче акций, возмещении затрат, ночном кино, корпоративных пикниках и т. д. Я указал, что это могло бы быть полезны молодым компаниям, но пора двигаться дальше, в новую фазу (и, возможно, с новым руководителем HR). Раз уж Том был инженером, я объяснил ему суть метафоры про «организационный долг». Он сразу понял и прежде чем я что-то успел предожить, задал вопрос: «Так как мне провести рефакторинг организационного долга?».

Я предложил ему начать с простых шагов

1. Составить простой план управления следующей волной найма. Укажи всем менеджерам по найму:
Никаких новых сотрудников, пока не будет написано или обновлено описание своей собственной должности;
Затем сделай описание новой вакансии;
Затем опиши, как планируется обучать новых сотрудников должностным обязанностям;
Затем опиши, как их работа вписывается в процессы выше и ниже уровнем;
И как это помогает миссии компании на всех уровнях.

2. Пойми, что план расходов слишком занижен. Я предположил, что в бюджет были заложены цифры, исходя из текущих зарплат сотрудников. Если так, то существует риск потерять людей, которых хотелось на самом деле удержать. HR должен прекратить думать о 10-процентных надбавках и задуматься о том, сколько бы потребовалось отдать денег за замену работника с ключевыми знаниями и обучение новичка. Мне кажется, в большинстве случаев это стоит 50% надбавки.

3. Его глава HR должен был:
Провести анализ зарплат имеющихся работников и сравнить их со средними в отрасли;
Выделить работников, которых следует удержать;
Повысить их зарплаты и опционы как можно скорее.
Некоторые более сложные предложения имели отношение к организации в целом:

4. Необходимо учесть рефакторинг некоторых старых должностей и их ролей. Некоторые сотрудники не растут из фазы «Поиска» в новую фазу «Строительства». Кто-то — из-за проблем с производительностью, другие просто не подходят большой организации, относятся иначе и т. п. Некоторые из них могут быть друзьями. Если они останутся на тех же позициях, это нарушит понимание новичков о том, какая производительность считается приемлемой. Это тяжело.

Помимо рефакторинга людей, пора пересмотреть корпоративную культуру. Принимают ли во внимание сложившиеся культурные ценности новый размер и статус организации? Какие ключевые элементы делали компанию «классной» до сих пор? Они остались прежними? Изменились? Как? Почему? Пора пересмотреть принципы, которые отстаивает компания.

Теперь компания больше не помещается в конференц-зале и даже в кафетерии, ей нужны технологии распространения информации, масштабирующиеся вместе с организацией. Временами одно сообщение приходится повторять по 4?5 раз, не говоря уже о том, что гендиректор не всегда может оповестить сотрудника лично. Пока компания активно меняется, необходимо уделить особое внимание корпоративному общению — внутренняя культура будет якорем, на который можно опереться при поиске направлений и достижения стабильности.

Адаптация, обучение, культура и компенсации для сотрудников на стадии «постройки» требуют свежего взгляда и новых подходов.
Неудачная попытка рефакторинга организационного долга может погубить растущую компанию.

Источник: roem.ru