[Методы кайдзен: как это работает на практике] #перемены

[Методы кайдзен: как это работает на практике] японское слово «кайдзен» означает «перемены к лучшему», а в практике менеджмента его стали отождествлять с непрерывным совершенствованием. В своей книге «Гемба кайдзен» Масааки Имаи, один из основоположников этой системы, рассказывает, как следование методам кайдзен на производстве помогло многим известным компаниям выйти на новый виток развития. Остановимся на самых основных методах кайдзен.

Метод 1. 5S. Это пять действий по наведению порядка на производстве. Избавиться от всего лишнего, удобно и правильно расположить оставшееся необходимое, очистить производственную среду, воспитать в сотрудниках самодисциплину и любовь к порядку, а главное, - сделать так, чтобы порядок постоянно поддерживался, а не наводился от случая к случаю – с этих действий должны начинаться любые мероприятия кайдзен.

М.И. «В одной японской компании внедрение 5S помогло обеспечить безопасность на производстве и сохранить жизнь и здоровье сотрудников. А началось все с того, что пресс, который должен был останавливаться после каждого хода, сделал два хода подряд. Ни в одном испытании не удалось установить причину. Тогда было решено провести в цеху мероприятия 5S. И действительно – в ходе уборки причина неисправности была обнаружена. Оказалось, что железная стружка, падающая на пол в процессе работы пресса, попала на розетки, создав короткое замыкание и заставив пресс переключаться в режим непрерывной работы без ведома оператора. Когда проблема была выяснена, устранить её не составило труда».

Метод 2.

«Не получайте это. Не делайте это. Не посылайте это». Так гласит основное правило поведения в сфере качества. Речь идет о том, что не нужно принимать брак от предыдущего процесса, создавать брак в своем собственном процессе, направлять брак на следующий процесс. Внедрение этого простого правила, способно существенно улучшить качество продукции и не требует никаких затрат.

М.И. «Когда консультант по кайдзен Тосио Хесагава посетил компанию MK Electronics Co., он увидел, что уровень брака на производстве равен 3%. На первый же семинар по качеству он пришел с чемоданом, заполненным браком. Сотрудники были поражены. Чтобы решить возникшие проблемы, Хесагава попросил операторов осматривать каждую деталь сразу после завершения процесса её обработки. Это позволит обнаруживать брак в работе сразу же и не передавать его на следующий цикл производства. Это крайне простое улучшение, основанное исключительно на здравом смысле, не стоило компании ровно никаких затрат. Но эффект оказался поразителен: уже через полгода компания поставила 80000 печатных плат для потребителей, и при этом не было зафиксировано ни одного случая брака!»

Метод 3. «Точно вовремя». Этот метод призван свести к минимуму или даже вообще исключить запасы. Материалы доставляются только тогда, когда они необходимы для поддержания производства. Таким образом можно достичь непрерывности процесса и устранить запасы.

М.И. «Идеальным примером внедрения системы «точно вовремя» стала компания Ainsin Seiki, занимающаяся выпуском матрасов. Если раньше все офисы компании были вынуждены иметь минимум 30-дневный запас продукции, потому что никто не мог составить четкий план продаж, то с переходом к бережливому производству запасы готовой продукции были полностью устранены. С помощью метода «точно вовремя» удалось наладить работу так, чтобы заказ на производство каждой новой единицы продукции поступал только тогда, когда предыдущий товар продан. Таким образом, компании удалось исключить издержки на содержание и обслуживание склада готовой продукции, а также исключить незавершенное производство. Результат: за два года оборот компании вырос в 3,4 раза».

Метод 4. Визуальный менеджмент. Этот метод призван обеспечивать всех сотрудников компании наглядной информацией. Практика визуального менеджмента предполагает четкую демонстрацию карт, списков и записей, относящихся к выполнению работы. Это позволяет быстро выявлять существующие проблемы и дополнительно мотивировать сотрудников: когда цели наглядны, результат достигается быстрее.

М.И. «Именно этот прием использовали в американской компании Sunclips, занимающейся выпуском промышленных упаковочных материалов. Для повышения мотивации сотрудников там ввели понятие «мили издержек», чтобы визуализировать улучшения, сделанные людьми совместно. Для всеобщего обозрения там вывесили карту США, и всякий раз, когда предложение рабочего помогало уменьшить издержки производства и сделать работу более эффективной, результат пересчитывали в мили и наносили на карту. Цель состояла в том, чтобы «путешествовать» по стране из офиса как из исходной точки. Эффект был достигнут: за полгода производительность труда рабочих в цехах выросла более, чем в два раза».

Метод 5. Непрерывное обучение. Этот метод предполагает создание такой обстановки в компании, когда все сотрудники и менеджеры непрерывно учатся, и в процессе развития делятся друг с другом полученными знаниями и навыками. На предприятии создаются условия совместной деятельности, в которой все заинтересованные стороны участвуют в достижении общих целей.

М.И. «В немецкой компании L?bro работает 1800 служащих. Когда компания приняла решение о необходимости совершенствовать качество продукции, чтобы соответствовать требованиям рынка, стало ясно, что первоочередная задача – обучение персонала новым технологиям и новому режиму труда. Были внедрены «кружки качества», семинары, на которых сотрудники разных подразделений обменивались опытом, проводились регулярные мастер-классы передовиков труда. Результат: за год объем брака сократился на 90%; время наладки оборудования сократилось на 50%. Удивительный результат, тем более, что обучение прошло без затрат, только за счет внутренних ресурсов компании».

Источник: gd.ru