[Как принять правильное решение: пошаговый алгоритм] #решение

[Как принять правильное решение: пошаговый алгоритм] обладающие талантом интуитивно находить суть проблемы, - большая редкость. К счастью для всех остальных, это можно делать, следуя определенным методам. Рассмотрим две методики поиска правильных решений. Одну из них разработал знаменитый американский бизнес-гуру Питер Друкер, а другую – не менее знаменитый японский стратег Кениче Омае.

Начнем с Питера Друкера. У него есть знаменитый: «Эффективный руководитель — это лидер, принимающий эффективные решения». Как же на практике принимать решения, которые отвечают условиям поставленной задачи?

В своей знаменитой книге «Эффективный руководитель» Питер Друкер выделяет пять этапов в процессе принятия эффективного решения.

Осознание руководителем, что проблема носит общий характер и ее можно решить только выработкой нового правила или принципа;
определение «граничных условий», т.е. специфических требований, которые необходимо обязательно соблюсти в ходе решения проблемы; простейший пример «граничных условий»: работа должна быть сдана 5-го числа в 12 часов дня в объеме 26 печатных листов;
поиск «правильного» решения, которое полностью удовлетворит все специфические требования («граничные условия»). Затем внимание необходимо переключить на «подгонку»: компромиссы и уступки, чтобы окончательное решение было приемлемо для всех сторон;
поиск механизма реализации решения;

Обеспечение «обратной связи» — канала, который позволит отслеживать процесс реализации решения и его результат.
Но Друкер также обращает внимание, что и самое дальновидное решение не сможет быть воплощено в жизнь, если исполнители не будут вовлечены в процесс реализации решения и заинтересованы в его результатах не меньше руководителя.

Человеческий фактор. Важной частью принятия руководителем эффективного решения является взаимодействие с сотрудниками. Нужно уметь проводить конструктивные совещания и не только вдохновлять сотрудников собственным примером, но и мотивировать их интересными перспективами. Причем чем выше уровень образования и интеллектуального развития специалиста, тем меньше для него значима только лишь материальная компенсация трудозатрат.

Шесть принципов Вейла и Слоуна

В качестве ярких примеров решения управленческих задач Питер Друкер приводит деятельность Теодора Вейла, возглавлявшего Bell Telephone System — крупнейшую частную телекоммуникационную компанию на всем Североамериканском континенте, и Альфреда Слоуна-младшего, который фактически создал корпорацию General Motors. Обе организации благодаря вкладу этих двоих легендарных руководителей существуют уже свыше 90 лет.

Вейл и Слоун принимали разные, специфические для своего бизнеса решения, однако они оба всегда соблюдали одинаковые принципы принятия решений:

Необходимо здраво оценивать ситуацию. Некоторые задачи (стратегические) решаются исходя из принципиальных соображений и глобальных целей. Другие задачи (тактические) требуют прагматичного подхода, основанного на потребностях момента.
Необходимо действовать, если преимущества явно перевешивают затраты и риск.

Нужно действовать или отказаться от действия, но нельзя уклоняться от решений (или принимать «половинчатые» решения).

В случае необходимости приходится делать выбор между двумя компромиссами (между плохим и худшим). В качестве примера такого трудного выбора Друкер приводит знаменитый «суд Соломона» — о разделении ребенка. Больше всего времени и труда берет не принятие решения, а его воплощение в жизнь. Пока решение не реализовано, это только намерение.

Реализация решения должна быть максимально приближенной к возможностям среднего работника и как можно более простой.
Таким образом, по мнению Друкера, эффективный руководитель решает проблему только один раз. Но решает таким образом, чтобы в итоге появился четкий сценарий, которому может следовать любой человек, или правило, понятное каждому. А коллектив подчиняется принятому решению тем охотнее, чем лучше оно будет разъяснено каждому отдельному сотруднику.

Беспроигрышная методика поиска решения от Кениче Омае
Люди, обладающие талантом интуитивно находить суть проблемы, - большая редкость. К счастью для всех остальных, это можно делать, следуя определенным методам, пишет в своей знаменитой книге «Мышление стратега» Кениче Омае.

Метод 1. Сразу формулируем вопрос таким образом, чтобы облегчить поиск решения. Если задаются правильные вопросы в ориентированных на решение формулировках, конечный ответ, скорее всего, будет одинаковым, даже если его поиск начинается с разных вопросов и к нему приходят разными путями. Для примера возьмем следующую ситуацию: сверхурочная работа стала хроническим явлением в компании. Вопрос «Что нужно сделать, чтобы сократить сверхурочную работу?» можно задать только, если суть проблемы определена и осмыслена. Эффективнее сформулировать вопрос иначе, чтобы он был более ориентирован на решение: «Достаточно ли в компании рабочей силы, чтобы выполнять всю необходимую работу?» Если нет, то решение – увеличить персонал. Если да, то проблема, скорее всего, в недостаточной квалификации сотрудников. Это не единственный вариант формулировки вопроса, ориентированного на решение. Мы можем спросить так: «Соответствуют ли способности работников характеру выполняемой ими работы?». Если нет, то решение – обучение имеющихся работников или наем более квалифицированных. Если да, то корень проблемы не в характере, а в объеме работы. Значит, решение – наем дополнительного персонала.

Метод 2. Используем «дерево решений» - метод сужения проблемы. Общая проблема разбивается на два или более подвопросов, которые дополняют друг друга и охватывают все поле возможных решений. Затем этот процесс повторяется для подвопросов и так далее, пока не достигается уровень, на котором подвопросы поддаются решению без разделения на составляющие. Таким образом даже та проблема, которая изначально казалась слишком сложной и большой постепенно разбивается на серию мелких и конкретных проблем. Секрет здесь в том, что каждый конечный пункт должен содержать задачу, которую можно решить.

Источник: gd.ru